Psychologisches Empowerment hat sich in vielen Unternehmen als Zielkonstrukt für die Organisationsentwicklung etabliert. Es wird weiterhin in der Personalentwicklung genutzt und hier sowohl in Trainings als auch in Coaching angewendet (Schermuly 2019). Ähnliche Wertschätzung erfährt das Konstrukt in der Wissenschaft, was sich an mehreren Meta-Analysen ablesen lässt, die zu dem Thema veröffentlicht wurden (Seibert et al. 2011; Llorente-Alonso et al. 2024). Das mag daran liegen, dass psychologisches Empowerment, was sich nach Spreitzer (1995) im Erleben von Sinn, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz am Arbeitsplatz ausdrückt, mit vielen zentralen Konstrukten der Arbeits- und Organisationspsychologie assoziiert ist. Dazu gehören meta-analytisch abgesichert z. B. Arbeitszufriedenheit, Bindung an die Organisation, extraproduktives Verhalten, Leistung, Fluktuationsabsichten und psychische Gesundheit (Seibert et al. 2011; Llorente-Alonso et al. 2024). In Einzelstudien konnte aber auch ein Zusammenhang mit z. B. einem späteren Eintritt in die Rente (Drazic et al. 2024), mehr Karrierezufriedenheit (Arogundade und Arogundade 2015), mehr Kundenzufriedenheit (Proenca et al. 2017) oder mehr Innovationsverhalten (Schermuly et al. 2013) nachgewiesen werden.

Wenn ein Forschungsfeld solche positiven Zusammenhänge mit Variablen herausgearbeitet hat, die sowohl für die Seite der Arbeitgeber als auch Arbeitnehmenden wichtig sind, macht es auch Sinn, das Konstrukt aus einer Führungsperspektive zu betrachten. Denn Führungskräfte haben eine zentrale Stellung am Arbeitsplatz und dessen Ausgestaltung und gelten als Referenzpunkt für Verhaltensweisen (Shamir et al. 1993). Sie können einen wichtigen Beitrag leisten, wie Mitarbeitende ihre tägliche Arbeit wahrnehmen. Die Meta-Analyse von Seibert (2011) zeigt, dass Führung der stärkste kontextuelle Prädiktor, also Umweltfaktor in Organisationen, für die Entwicklung von psychologischem Empowerment darstellt. Gleichzeitig gibt es eine vielfältige und langjährige Tradition für die empowermentorientierte Führung als eigenständigen Führungsstil in der Arbeits- und Organisationspsychologie. Hier klären die Meta-Analysen von Kim et al. (2018), Lee et al. (2018) oder Zhang et al. (2021) über die Wirksamkeit des Führungsverhaltens auf. Vor allem in den gegenwärtigen Unternehmenssituationen, die häufig von hoher Volatilität und Unsicherheit geprägt sind, scheint es erfolgreich zu sein, Mitarbeitende zu empowern (Amundsen und Martinsen 2014).

Doch hat die Messung und Operationalisierung des empowermentorientierten Führungsstils auch mehrere methodische und theoretische Schwächen, auf die wir im Folgenden aufmerksam machen wollen. Zunächst gibt es kein einheitlich operationalisiertes Messverfahren. Im Gegensatz zur transformationalen Führung mit dem Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass und Avolio 1995) liegen verschiedene, konkurrierende Messverfahren vor. Im Kern stehen alle Verfahren zur Messung der empowermentorientierten Führung in der Tradition von Kurt Lewin und Ronald Lippitt und der demokratischen Führung, so dass in allen Verfahren die Partizipation der Mitarbeitenden als wichtig erachtet wird. Doch fällt die weitere Dimensionsauswahl unterschiedlich und teilweise willkürlich aus.

Instrumente wie das von Arnold et al. (2000; Empowering Leadership Questionnaire = ELQ), Konczak et al. (2000; Leader Empowering Behavior Questionnaire = LEBQ) oder Amundsen und Martinsen (2014; Empowerment Leadership Scale, ELS,) sind nicht deduktiv mit Blick auf das psychologische Empowermentkonstrukt entstanden. So fehlen in den Instrumenten vor allem Dimensionen, die die Förderung des Sinnerlebens und der Machtübertragung fokussieren. Ursache dafür ist, dass die Verfahren induktiv entwickelt wurden. So wurde der ELQ vor 25 Jahren durch Interviews mit Führungskräften in seiner Ausrichtung festgelegt und konserviert, was Führungskräfte zu dieser Zeit dachten, was empowermentorientierte Führung sein könnte. Weitere methodische Probleme wie beispielsweise die sehr hoher Interkorrelation von Subfacetten sind bei Schermuly et al. (2025) aufgeführt.

Die theoretischen und methodischen Schwächen zeigen sich auch empirisch. Von einem Instrument zur Messung der empowermentorientierten Führung würde man als Indikator für die Kriteriumsvalidität vor allem starke Zusammenhänge mit dem Erleben von psychologischem Empowerment erwarten. In der Meta-Analyse von Kim et al. (2018) korreliert die empowermentorientierte Führung in mehrheitlich zu einem Messzeitpunkt erhoben Datensätzen aber nur zu r = 0,41 mit psychologischem Empowerment. Dagegen liegt der Zusammenhang mit Vertrauen bei r = 0,57. Empowermentorientierte Führung scheint in dieser Konzeption eher positive Gefühle gegenüber Führungskräften zu transportieren als zwingend Empowermentkognitionen zu stimulieren. In einer anderen Meta-Analyse konnte die empowermentorientierte Führung keine signifikant stärkeren Zusammenhänge mit psychologischem Empowerment aufweisen als z. B. die transformationale oder die dienende Führung (Schermuly et al. 2022). Die dominierenden Verfahren in der empowermentorientierten Führung messen somit Führungsverhaltensweisen, die mit Blick auf die Effektstärken nicht stark auf das psychologische Empowerment wirken. Dabei sind sie auch nicht erfolgreicher als andere Führungsstile, was auch daran liegen könnte, dass sich manche Dimensionen und Items mit anderen Führungsstilen überschneiden. Somit bestehen bei der derzeitigen Messung der empowermentorientierten Führung Validitätsprobleme.

Deswegen sehen wir es als notwendig an, ein neues Messinstrument in die Arbeits- und Organisationspsychologie einzuführen.Footnote 1 Dieses soll die folgenden Ziele berücksichtigen: Als erstes soll das Instrument sich konzeptionell stärker am psychologischen Empowerment als Zielkonstrukt des Führungsverhaltens orientieren. Die Meta-Analysen zeigen, dass in den letzten 20 Jahren die vierdimensionale Faktorstruktur von Spreitzer (1995) die dominierende Konzeption von Empowerment geworden ist. Auch bei der Messung von Empowerment auf der Teamebene (Kirkman und Rosen 1999) und Organisationsebene (Schermuly et al. 2023) werden die vier Dimensionen Sinn, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz berücksichtigt. Ziel war ein Instrument, in der jede Dimension von psychologischem Empowerment auch durch eine Dimension an Führungsverhaltensweisen repräsentiert wird.

Zweite Zielsetzung ist, dass methodische Mängel vergangener Instrumente überwunden werden. Alle Dimensionen sollen durch eine ähnliche Anzahl an Items operationalisiert werden und die Dimensionen sollen weniger stark untereinander korrelieren. Die Items sollen einen zeitgemäßen Charakter besitzen, der Verhaltensweisen abdeckt, die Empowerment am Arbeitsplatz durch Führungskräfte fördern. Dazu wurden zur Itemauswahl und Fragebogenkonstruktion genetische Algorithmen eingesetzt. Dieses Verfahren orientiert sich am Prinzip der natürlichen Selektion: Items „konkurrieren“ miteinander, und in mehreren Durchläufen setzen sich diejenigen durch, die die höchste Passung und Reliabilität aufweisen (Galán et al. 2013; Schultze 2017).

Als drittes soll das Instrument besser in der Praxis nutzbar sein. So fällt der ELQ mit 38 Items recht lang aus, was den Einsatz in Mitarbeitendenbefragungen erschwert. Weiterhin sind ELQ, LEBQ und ELS bisher nicht in deutschen Stichproben validiert worden. Wir wollen daher ein Instrument vorlegen, was gleichzeitig in deutscher als auch in englischer Sprache validiert wurde. Dazu kann das Instrument in der Praxis durch ein in diesem Artikel beschriebenes Softwaretool anwenderfreundlich genutzt werden.

Unser Artikel ist wie folgt aufgebaut. Zunächst stellen wir die Dimensionen des neuen Instruments vor. Danach beschreiben wir den Entwicklungsprozess und die psychometrischen Kriterien des Instruments. Weiterhin diskutieren wir die Ergebnisse, Einsatzgebiete und Limitationen. Weiterhin wird die Praxisanwendung im Rahmen des entwickelten Softwaretools dargestellt.

1 Dimensionen der PELS

Die Skala besteht aus sechs Dimensionen (siehe Tab. 1). Vier Dimensionen zielen direkt auf die vier Variablen im psychologischen Empowermentkonstrukt nach Spreitzer: Partizipation, Machtübertragung/Verantwortung, Sinnstiftung und Kompetenzentwicklung. Bei der Dimension Ermächtigung wird ein anderer Begriff als bei der Erstkonzeption bei Schermuly (2016, 2024) verwendet. Der Begriff „Transfer of Power“ (Machtübertragung) wird als besser geeignet erachtet. Wichtig ist der Hinweis, dass die einzelnen Faktoren der PELS zwar auf eine Dimension psychologischen Empowerments zielen, aber diese auch die anderen Facetten des Konstrukts stimulieren können. So verhilft mehr Partizipation zu mehr Selbstbestimmung, doch kann sie auch das Einflusserleben oder auch das Kompetenzerleben steigern, weil durch stärkere Involvierung auch neue Kompetenzen erprobt werden können. Zwei weitere Dimensionen werden aus den bisher bestehenden Instrumenten übernommen und ergänzen die vier Dimension, die direkt mit einer Empowermentfacette assoziiert sind. Coaching bzw. individuelle Berücksichtigung (ELQ: coaching/LEBQ: Coaching for innovative performance) und idealisierter Einfluss (ELQ: leading by example) sind in der Forschung zu empowermentorientierter Führung etabliert und weisen Zusammenhänge mit psychologischem Empowerment auf. Sie finden sich in ähnlicher, aber nicht gleicher Ausrichtung auch in anderen Führungsstilen wie z. B. der transformationalen Führung.

1.1 Partizipation

Die Partizipationsdimension zielt auf das Selbstbestimmungserleben der Mitarbeitenden. Nach Spreitzer (1995) handelt es sich bei Selbstbestimmung um die wahrgenommene Autonomie am Arbeitsplatz, also die Möglichkeit selbst entscheiden zu können, wie die Arbeit aufgenommen und reguliert wird. Partizipation ist eine Dimension, die auch in den anderen Operationalisierungen des Führungsstils zu finden sind (LEBQ = self-directed decision making; ELQ = participative decision making; ELS = autonomy support). Partizipation bedeutet, dass eine Führungskraft ihre Mitarbeitenden bei Entscheidungen involviert, die potentiell auch allein von ihr in einer hierarchischen Organisation getroffen werden könnten (Kim et al. 2018). Dieses Führungsverhalten findet sich bereits bei Kurt Lewin (1938) in den dreißiger Jahren des vergangenen Jahrhunderts und wird auch in späteren theoretischen Führungskonzepten der Arbeits- und Organisationspsychologie als wichtig erachtet (z. B. Tannenbaum und Schmidt 1973 oder Vroom und Yetton 1973). Meta-analytisch wurde das Verhalten ebenfalls früh von z. B. Miller und Monge (1986) oder Gastil (1994) ausgeleuchtet. Verhaltensweisen in dieser Dimension sind z. B. das rechtzeitige Informieren von Mitarbeitenden (unterste Partizipationsstufe bei Tannenbaum und Schmidt 1973), die Erläuterung von Entscheidungen bis hin zur gemeinsamen Entscheidungsfindung, wie z. B. die Arbeitsprozesse und Arbeitsaufgaben bewältigt werden (Schermuly et al. 2025).

1.2 Machtübertragung

Macht steckt im Begriff Empowerment und bildet damit eine weitere wichtige Facette der empowermentorientierten Führung. Überraschenderweise fehlt sie aber z. B. im ELQ. Die Herkunft des Worts Macht ist das indogermanischen „magh“, was Sprachwissenschaftlerinnen mit dem Begriff „können“, „vermögen“, „fähig sein“ übersetzen (Schermuly 2025). Trotz dieses eher positiven Ursprungs wird der Begriff im deutschsprachigen im Gegensatz zum angelsächsischen Sprachraum häufig negativ besetzt und schnell mit Missbrauch gleichgesetzt (Scholl 2012). Dabei ist Macht zunächst ein neutrales Einwirkungspotential, d. h. es handelt sich um die Möglichkeit mit geschätzten und asymmetrisch verteilten Ressourcen auf das Verhalten und Erleben von Menschen Einfluss zu nehmen (Tost 2015). Auch wenn Führung und Machtausübung von unten bzw. von Mitarbeitenden möglich ist (Kipnis et al. 1980; Wayne et al. 1997), liegen in den klassisch hierarchisch ausgerichteten Organisationen der Gegenwart stärkere und vielfältigere Machtressourcen bei den Führungskräften. Führungskräfte verfügen über mehr Informationen aus der Organisation, können belohnen oder bestrafen oder besitzen die Budget- und Prozessverantwortung. Empowermentorientierte Führungskräfte versuchen in diesen Bereichen ihre Mitarbeitende zu ermächtigen, indem sie die Machtunterschiede nicht zu groß werden lassen und teilen Macht mit ihren Mitarbeitenden, so dass z. B. die Macht dort ist, wo die Probleme gelöst werden müssen (Conger und Kanungo 1988). Sie kontrollieren ihre Mitarbeitenden weniger und sorgen dafür, dass das Mitarbeitendenverhalten Einfluss auf die Arbeitsumgebung entfalten kann, so dass weniger erlernte Hilflosigkeit entsteht (Schermuly et al. 2025). Die Aufnahme der Dimension Machtübertragung in Messinstrumente zur Erfassung empowermentorientierter Führung ist daher zentral, um das Konstrukt umfassend abzubilden.

1.3 Sinnstiftung

Die Dimension Sinnstiftung zielt auf Verhaltensweisen, die das Bedeutsamkeitserleben der Mitarbeitenden für ihre Arbeit stimulieren sollen. Bei Menschen mit hohem Bedeutsamkeitserleben besteht eine hohe Kongruenz zwischen den eigenen Werten bzw. Überzeugungen und den Werten bzw. Überzeugungen, die für die Arbeitstätigkeit notwendig ist, so dass das Gefühl von Sinn entsteht (Spreitzer 1995). Wie bereits erwähnt, fehlt diese Dimension in den bisherigen Instrumenten zur Messung der empowermentorientierten Führung (siehe z. B. Konczak et al. 2000; Arnold et al. 2000; oder Amundsen und Martinsen 2014). Dafür finden sich aber verwandte Verhaltensweisen z. B. im Konzept des purpose-driven leadership (Cardona et al. 2019) oder in der transformationalen Führung (Bass 1999). Bei der transformationalen Führung stehen bei der inspirierenden Motivierung vor allem attraktive Visionen und Zukunftsoptimismus im Fokus der Führungsarbeit. Die Führungskraft spricht z. B. begeistert über die Zukunft des Unternehmens, entwickelt Visionen und erklärt mit Optimismus, was alles erreicht werden kann (Felfe 2006). Hier ist die Sinnstiftung in der empowermentorientierten Führung etwas bescheidener und konkreter auf den Mitarbeitenden und seinen Arbeitsalltag ausgerichtet. Führungskräfte erklären den Sinn von Arbeitsaufgaben und helfen somit das „Warum“ der täglichen Arbeitsaufgaben zu verstehen. Auch hier wird mit attraktiven Zukunftsaussichten gearbeitet. Diese beziehen sich aber konkret auf die Arbeit des Mitarbeitenden und seine Karriereperspektiven und weniger auf allgemeine Visionen des Unternehmenserfolgs (Schermuly 2024).

1.4 Kompetenzentwicklung

Bei dieser Dimension steht die Förderung des Kompetenzerlebens des Mitarbeitenden im Fokus. Mitarbeitende mit hohem Kompetenzerleben sind überzeugt, die Fähigkeiten zu besitzen, um erfolgreich ihre Arbeitsaufgaben auszuführen; sie besitzen ein hohes berufsbezogenes Selbstwirksamkeitserleben (Spreitzer 1995). Wichtig ist somit, dass es nicht um die Förderung des allgemeinen, sondern des berufsbezogenen Kompetenzerlebens geht, also eine dimensionsspezifische Selbstwirksamkeitserfahrung erlebbar ist. Gleichzeitig wird das berufliche Kompetenzerleben allgemein in vier Facetten (Fach‑, Methoden‑, Sozial- und Selbstkompetenz) unterteilt (siehe z. B. Kauffeld 2006).

Führungskräfte zeigen bei der Kompetenzentwicklung Verhaltensweisen, die dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden ihre beruflichen Kompetenzen entwickeln können. Statt der Personalabteilung diese Aufgabe zu überlassen, übernehmen sie selbst Mitverantwortung, dass die Mitarbeitenden ihre Kompetenzen entwickeln und zum Lernen angeregt werden (Schermuly 2024). Zwischenzeitlich kann Lernen aber auch dazu führen, dass Menschen aufgrund der vertieften Kenntnisse über einen Kompetenzbereich zunächst weniger Selbstwirksamkeitserfahrung entwickeln (Bohlayer und Gielnik 2023). Deswegen sollten Führungskräfte langfristig mit ihren Mitarbeitenden bei der Kompetenzentwicklung zusammenarbeiten.

Dies kann in hierarchischen Organisationen dazu führen, dass der Mitarbeitende langfristig kompetenter als die Führungskraft selbst wird oder sogar aus dem Team hinauswächst. Hier unterstützt die Führungskraft und hilft die Position im Unternehmen zu finden, die zu den entwickelten Kompetenzen und Bedürfnissen passt. Doch unterstützt die Führungskraft nicht nur dabei berufliche Kompetenzen zu entwickeln, sondern drückt auch Vertrauen in diese aus. Die Führungskraft unterstützt somit berufliche Selbstwirksamkeitskognitionen der Mitarbeitenden (Schermuly et al. 2025).

1.5 Vorbildverhalten

Wie bereits erwähnt, zielen zwei Dimensionen des Instruments nicht direkt auf eine Dimension des psychologischen Empowermentkonstrukts. Sie sind aber im ELQ etabliert, weisen Zusammenhänge mit dem Konstrukt auf und es sprechen auch theoretische Argumente (z. B. aus der sozial-kognitiven Lerntheorie, Bandura 1969) für die Aufnahme. Zunächst soll hier das Vorbildverhalten eingeführt werden. Führungskräfte stehen oft im Zentrum der Aufmerksamkeit ihrer Mitarbeitenden und dienen als Rollenmodelle für adäquates Verhalten und Werte (Ambrose et al. 2013). Eine Führungskraft hat viele Mitarbeitende, doch haben die meisten Mitarbeitenden nur eine Führungskraft, so dass hier ein besonderer Aufmerksamkeitsfokus besteht. Diese wird durch den erhöhten Status aber auch die Belohnungs- und Bestrafungsmacht der Führungskraft verstärkt (Grützmacher und Schermuly 2021). Durch die Beobachtung von Führungskräften implizieren Mitarbeitende, was richtig und was falsch in einer Organisation ist (Bakker et al. 2016). Bei positivem Vorbildverhalten werden hohe Ansprüche z. B. an Leistung und Arbeitswerte durch die Führungskräfte selbst vorgelebt und erzielen durch die Wahrnehmung Wirksamkeit (Felfe et al. 2004). Dies ist auch für das Erleben von Empowerment wichtig, was sich durch eine emotionale Ansteckung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden stimulieren lässt (siehe die Studie von Grützmacher und Schermuly 2021). Wenn Führungskräfte z. B. ein Vorbild für das Sinnerleben im Beruf sind und wahrnehmbar ist, dass eine emotionale Bindung zu den Arbeitsaufgaben besteht, dann sollte das auch das Sinnerleben der Mitarbeitenden erleichtern. Wenn die Führungskraft Verantwortung übernimmt, dann könnte das auch den Prozess bei den Mitarbeitenden erleichtern. Auch könnte das Vorbildverhalten beim Lernen und der Kompetenzentwicklung die Mitarbeitenden zu ähnlichen Verhaltensweisen motivieren. Grundsätzlich scheint es auch wichtig für den Empowermentprozess zu sein, dass die Führungskraft, auch wenn es mehr zu tun gibt oder Krisen entstehen, dies nicht den Mitarbeitenden allein überlässt, sondern sich als Vorbild involviert (Schermuly et al. 2025).

1.6 Coaching bzw. individuelle Berücksichtigung

Sowohl im ELQ als auch im LEBQ sind Dimensionen enthalten, die coachende Verhaltensweisen berücksichtigen und die auf eine gute und vertrauensvolle Beziehung einzahlen. Die Dimensionen werden in den Instrumenten Coaching genannt, sind aber nicht gleichzusetzen mit der Rolle eines Coaches (siehe hierzu z. B. Kauffeld und Gessnitzer 2018).

Positive Beziehungen zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sind mit mehr psychologischem Empowerment assoziiert. In der Meta-Analyse von Dulebohn et al. (2012) war der Zusammenhang zwischen LMX und psychologischem Empowerment mit r = 0,58 hoch. Keine andere Korrelation mit LMX fiel höher aus. Die Beziehung, die durch coachende Verhaltensweisen befördert wird, scheint ein relevanter Faktor für das Empowermenterleben zu sein. Wichtig ist der Punkt, dass Führungskräfte coachende Verhaltensweisen zeigen, aber nicht in der Rolle als Coach agieren. Coaches agieren neutral, fördern die Selbstreflektionsfähigkeiten und haben Klientinnen und Klienten, die ihnen nicht disziplinarisch unterstellt sind (Rauen 2014). Deswegen scheinen Ähnlichkeiten zur Dimension der individuellen Berücksichtigung vorzuliegen, die in verschieden Führungskonzepten ihren Platz hat. Dazu gehören die Führungsverhaltensweisen aus den Ohio State Leadership Studien (Fleishman 1953) sowie der transformationalen Führung (Bass 1999). Für Führungskräfte scheint es eine Herausforderung zu sein, Menschen individuell wahrzunehmen und zu berücksichtigen. Stabile Machtverhältnisse begünstigen eher, dass andere Menschen stereotypenhafter wahrgenommen werden und sie objektiviert werden; d. h. Menschen werden nach ihrer Nützlichkeit behandelt (Schermuly 2025). Empowermentorientierte Führungskräfte gehen dagegen auf die individuellen Bedürfnisse und Kompetenzen der Mitarbeitenden ein. Sie versuchen die Anliegen der Mitarbeitenden zu verstehen und zeigen Interesse, wie es einzelnen Mitarbeitenden geht (Schermuly et al. 2025).

2 Psychometrische Güte

Die PELS wurde in mehreren Studien überprüft: einer Befragung in Deutschland (n = 362) und den USA (n = 290) sowie einer Längsschnittstudie über sechs Wochen (N = 175). Damit konnte nicht nur die Güte des Instruments in zwei kulturellen Kontexten geprüft, sondern auch seine Stabilität über die Zeit hinweg getestet werden. Weiterhin konnten Vergleiche mit bestehenden Instrumenten ELQ und ELS vorgenommen werden.

Die Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalysen zeigen eine sehr gute Modellpassung (Deutschland: CFI/TLI = 0,96/0,96, RMSEA = 0,053; USA: CFI/TLI = 0,96/0,96, RMSEA = 0,065). Zum Vergleich: der häufig eingesetzte ELQ zeigte in denselben Stichproben nur grenzwertig akzeptable Modellpassung (z. B. Deutschland: CFI/TLI = 0,90/0,90, RMSEA = 0,071). Auch in der Längsschnittstudie verbesserte sich der Modellfit der PELS über die Zeit hinweg, während die ELS deutlich schwächere Werte erzielte (t1: CFI = 0,83, RMSEA = 0,129).

Ein wichtiger Befund betrifft die Messinvarianz. Hier konnte gezeigt werden, dass die PELS zwischen Deutschland und den USA metrisch invariant ist. Das bedeutet, dass die Struktur der Skala (welche Items welche Dimensionen erfassen) und die Stärke der Faktorladungen in beiden Kulturen vergleichbar sind. Praktisch heißt das: Zusammenhänge mit anderen Variablen können kulturübergreifend verglichen werden. Bei der skalaren Invarianz ergaben sich dagegen leichte Einschränkungen (∆CFI = −0,010; ∆RMSEA = 0,006). Dies bedeutet, dass die Item-Interzepte zwischen den beiden Ländern nicht vollständig übereinstimmen. Der Modellfit blieb aber insgesamt akzeptabel, sodass Mittelwertsvergleiche zwar möglich, jedoch vorsichtig zu interpretieren sind. Für die Praxis heißt das: Organisationen können die PELS international einsetzen, sollten Mittelwertunterschiede zwischen Standorten aber immer mit zusätzlicher Sorgfalt und gegebenenfalls eigenen Invarianztests absichern.

Die PELS ist mit 24 Items kurz und zugleich reliabel. Alle sechs Facetten weisen sehr hohe interne Konsistenzen auf (Cronbachs α und McDonalds ω überwiegend ≥ 0,90). Die zeitliche Stabilität ist ebenfalls hoch (r = 0,83 zwischen t1 und t2).

Die PELS korreliert positiv mit psychologischem Empowerment (Deutschland: r = 0,52; USA: r = 0,66) und Arbeitszufriedenheit (Deutschland: r = 0,58; USA: r = 0,67) sowie negativ mit emotionaler Erschöpfung (Deutschland: r = −0,42; USA: r = −0,45). Zusätzlich besteht ein positiver Zusammenhang mit der Arbeitsleistung (Deutschland: r = 0,36; USA: r = 0,55). In der Längsschnittstudie konnte psychologisches Empowerment zu einem späteren Zeitpunkt vorhergesagt werden – ein Hinweis auf die prädiktive Validität des Instruments.

Besonders die Facette Machtübertragung erwies sich als zentral, da sie in älteren Instrumenten fehlte und sich empirisch als tragfähig zeigte. Für die Praxis bedeutet das: Mit der PELS steht ein Instrument zur Verfügung, das empowermentorientierte Führung umfassender und präziser erfasst als bisherige Verfahren und dabei ökonomisch, reliabel und theoretisch fundiert bleibt.

3 Praktische Nutzung der PELS im Rahmen des BAMFE-Projekts

3.1 Beschreibung des Projektes

Mit dem Projekt BAMFE – No longer lost in New Work wird das Ziel verfolgt, insbesondere Organisationen des öffentlichen Dienstes dabei zu unterstützen, psychologisches Empowerment als integralen Bestandteil der Personal- und Organisationsentwicklung zu nutzen (SRH University 2024). Das Projekt wird im Rahmen der DATIpilot-Innovationssprints von 2024 bis 2026 durch das Bundesministerium für Forschung, Technologie und Raumfahrt (BMFTR; Förderkennzeichen: 03DPS1198A) gefördert. Es handelt sich um ein Verbundvorhaben der SRH University of Applied Sciences und der appose GmbH aus Heidelberg. Damit adressiert BAMFE eine zentrale Herausforderung vieler Behörden und kommunaler Organisationen: Obwohl Empowerment als wichtiger Faktor moderner Arbeitsgestaltung gilt, wird es in der Praxis häufig unspezifisch behandelt oder gar nicht systematisch aufgegriffen.

BAMFE umfasst drei eng miteinander verbundene Zielbereiche. Erstens entsteht eine webbasierte Plattform, die eine datengestützte organisationale Standortbestimmung des psychologischen Empowerments ermöglicht. Zweitens entwickelt das Projekt wissenschaftlich fundierte und normierte Diagnoseverfahren sowie leicht zugängliche, ressourcenschonende Interventionen zur Förderung von Empowerment. Drittens werden sämtliche Instrumente direkt in drei Organisationen des öffentlichen Dienstes erprobt: einer Bundesbehörde sowie zwei kommunalen Verwaltungen. Im Mittelpunkt steht somit, psychologisches Empowerment auf verschiedenen Ebenen systematisch zu erfassen, zu interpretieren und gezielt zu stärken. Das Projekt gliedert sich in zwei Teilbereiche: Die SRH verantwortet die wissenschaftliche Entwicklung, Normierung und praxisnahe Aufbereitung der Messinstrumente sowie die Konzeption der Interventionen. Die appose GmbH übernimmt die technische Umsetzung der SaaS-Plattform, einschließlich UX-Design, Sicherheitsarchitektur und Implementierung aller Module.

3.2 Inhalte von BAMFE

Den Kern des Software-Instruments bildet ein Set aus vier deutschsprachigen Diagnoseinstrumenten, die unterschiedliche Ebenen des Empowerments abbilden:

  1. 1.

    Psychologisches Empowerment: Mithilfe des Instruments von Spreitzer (1995) werden die vier Facetten Sinn, Selbstbestimmung, Kompetenz und Einfluss auf der Individualebene erfasst. Damit lässt sich etwa bestimmen, wie ausgeprägt das Empowermenterleben in verschiedenen Bereichen der Organisation ist.

  2. 2.

    Teamempowerment: Das Instrument nach Kirkman und Rosen (1999) misst das erlebte Teamempowerment in den entsprechenden vier Subfacetten. Nutzerinnen und Nutzer bewerten beispielsweise, wie kompetent oder einflussreich sie ihr Team wahrnehmen. Beim Teamempowerment handelt sich damit nicht um die Aggregation der individuellen Empowermentwerte, sondern um ein Konstrukt auf der Teamebene.

  3. 3.

    Empowermentkultur: Die organisationsbezogene Ebene wird mit dem Fragebogen von Schermuly et al. (2023) erfasst. Abgefragt werden die Normen und Werte der Organisation, die die Organisationsmitglieder in den vier Dimensionen des psychologischen Empowerments wahrnehmen. Es wird somit die Organisationskultur für sinnhaftes Arbeiten, selbstbestimmte und einflussreiche Mitarbeitende sowie Kompetenzentwicklung abgefragt.

  4. 4.

    Empowermentorientierte Führung: Als vierte Ebene steht den Anwenderinnen und Anwendern der in diesem Artikel vorgestellte Fragebogen zur Verfügung, der spezifisch auf empowermentorientierte Führung abzielt.

Die BAMFE-Plattform überführt diese diagnostischen Bausteine in eine nutzerfreundliche, vollständig digitale Anwendung. Sie ermöglicht die differenzierte Verwaltung der Messinstrumente, die datenschutzkonforme Durchführung der Erhebungen sowie eine automatisierte und grafisch ansprechende Darstellung der Ergebnisse. Ergänzend stehen verschiedene Lernvideos zu theoretischen Grundlagen und praxisnahen Anwendungen des Empowerments bereit. Zudem enthält die Plattform digitale Formate, die basierend auf den Ergebnissen das psychologische Empowerment fördern soll. Dazu gehört z. B. die Empowerment-Week. Hier handelt es sich um eine strukturierte bzw. manualisierte Teamintervention mit drei Terminen innerhalb einer Woche, die auf die Stärkung des Teamempowerments zielt. Hier werden den Teilnehmenden Teams und ihren Führungskräften durch die Plattform Videos zur Verfügung gestellt.

3.3 Beispielmessung mit dem PELS im BAMFE-Projekt

Für Beschäftigte des öffentlichen Dienstes ist die Nutzung der Software während und nach der Entwicklungsphase kostenfrei. Die Führungskräfte laden ihre Teams zunächst zur anonymen Teilnahme ein. Sobald die Teilnehmenden die Befragung abgeschlossen haben, stellt das System automatisch berechnete Mittelwerte aller sechs Dimensionen sowie einen globalen Mittelwert bereit. Ergänzend erfolgt eine Einordnung der Ergebnisse auf Basis normierter Vergleichswerte. Diese Normen beruhen auf repräsentativen Stichproben deutscher Beschäftigter: N = 934 für den PELS, N = 1701 für das Teamempowerment, N = 4538 für das individuelle Empowerment und N = 2403 für die Empowermentkultur. Für die Normierung wurde das Verfahren des Continuous Norming eingesetzt, dass im Unterschied zu festen Normtabellen eine flexible, präzise und gruppenunabhängige Berechnung von Normwerten ermöglicht.

Nach Abschluss der Befragung erhält die Führungskraft eine automatisiert erstellte, zugleich aber individuell zugeschnittene Ergebnisdarstellung. Die Werte werden nur dann freigegeben, wenn mindestens fünf Datensätze vorliegen und damit die Anonymität der Teilnehmenden gewährleistet ist. Die Ergebnisdarstellung umfasst die Mittelwerte, die Normvergleiche sowie spezifische Handlungsempfehlungen, die sich aus identifizierten Entwicklungsfeldern ableiten, etwa der am schwächsten ausgeprägten Dimension. Eine Beispielauswertung ist in Abb. 1 dargestellt. Die Führungskraft erhält ihre Normwerte in Dezilen rückgemeldet, da diese sich im Laufe des Projekts als besser verständlich für die Anwendenden gezeigt als z. B. Standardwerte.

Abb. 1
figure 1

PELS-Beispielauswertung auf der BAMFE Plattform

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Bezogen auf den globalen Wert der PELS ergibt sich das 3. Dezil und damit ein unterdurchschnittlicher Wert. Siebzig Prozent der Normstichprobe nehmen ihre Führungskraft als stärker empowermentorientiert wahr, 30 % als weniger. Doch zeigt der Blick auf die Facetten, dass sich dieser Gesamtwert aus unterschiedlich hoch ausgeprägten Dimensionswerten zusammengesetzt. Eher unterdurchschnittliche Werte bestehen bei der Partizipation und dem idealisierten Einfluss. Hier nehmen die Mitarbeitenden im Vergleich zur Normstichprobe geringe Werte wahr und es bestehen mögliche Entwicklungsfelder. Dagegen sind Sinnstiftung und individuelle Berücksichtigung im Vergleich zu der Normstichprobe eher durchschnittlich ausgeprägt, so dass hier keine akute Verhaltensanpassung der Führungskraft notwendig erscheint.

4 Diskussion

In diesem Artikel haben wir mit der PELS ein neues Instrument zur Erfassung empowermentorientierter Führung vorgestellt. Anhand von Testungen konnte gezeigt werden (Schermuly et al. 2025), dass die Skala sowohl theoretisch fundiert als auch empirisch valide und reliabel ist. Da die Skala aufgrund von Validitätsproblemen vorheriger Instrumente entwickelt wurde, soll dieses psychometrische Kriterium noch einmal ausführlicher diskutiert werden.

4.1 Validität und Messinvarianz

Die konfirmatorischen Faktorenanalysen belegen die faktorielle Validität der PELS. In deutschen und US-amerikanischen Stichproben zeigte sich eine gute Modellanpassung, was darauf hinweist, dass das Instrument die intendierten Dimensionen in beiden kulturellen Kontexten zuverlässig erfasst. Damit steht eine Skala zur Verfügung, die sich eng am Konzept des psychologischen Empowerments orientiert und das entsprechende Führungsverhalten abbildet.

Zudem wurde metrische Invarianz erreicht, sodass Korrelationen zwischen beiden Ländern sinnvoll vergleichbar sind. Skalare Invarianz konnte zwar nicht vollständig bestätigt werden, die Abweichungen blieben jedoch gering; Mittelwertvergleiche sollten dennoch vorsichtig interpretiert werden. Für zukünftige internationale Studien empfehlen wir daher eigene Messinvarianzanalysen. Die PELS weist darüber hinaus in allen Dimensionen hohe Reliabilitäten auf (Cronbach’s Alpha und McDonald’s Omega > 0,90) und ist damit mit etablierten Instrumenten wie ELQ oder ELS vergleichbar.

4.2 Zusammenhänge mit arbeitsbezogenen Variablen

Die Ergebnisse unserer Studien liefern Evidenz für die kriteriumsbezogene Validität der PELS (Schermuly et al. 2025). In beiden Ländern zeigte sich ein statistisch signifikanter positiver Zusammenhang zwischen empowermentorientierter Führung und psychologischem Empowerment. Diese Zusammenhänge liegen sowohl in Deutschland als auch in den USA höher als in den bisherigen Meta-Analysen. Darüber hinaus konnte in Studie 2 psychologisches Empowerment sechs Wochen später vorhergesagt werden, was die prädiktive Validität des Instruments unterstreicht. Die hohe Stabilität über die Zeit hinweg (r = 0,83 zwischen t1 und t2) deutet zudem darauf hin, dass die PELS robuste und stabile Aspekte von erlebten Führungsverhalten erfasst, das nicht allein von situativen Faktoren abhängig ist.

Differenziert nach weiteren Outcome-Kategorien zeigte sich, dass die Zusammenhänge mit affektiven Variablen am stärksten ausfielen. Die Werte der PELS hingen statistisch signifikant mit höherer Arbeitszufriedenheit und geringerer emotionaler Erschöpfung zusammen. Diese Befunde lassen sich durch theoretische Modelle wie das Demand-Control-Model (Karasek 1979) erklären, wonach mehr Kontrolle und Entscheidungsspielraum mit höherer Zufriedenheit und geringerer Belastung einhergehen.

Auch die Arbeitsleistung stand in einem statistisch signifikanten, moderaten positiven Zusammenhang mit der PELS, wobei der Effekt in den USA (r = 0,55) stärker ausfiel als in Deutschland (r = 0,36). Eine mögliche Erklärung hierfür liefert die Kulturdimension der Unsicherheitsvermeidung: Deutschland weist höhere Werte auf als die USA (Hofstede 2001), was darauf hindeutet, dass mehr Entscheidungsfreiräume dort eher mit Unsicherheit assoziiert werden könnten. Empowermentorientierte Führung, die Macht teilt und weniger strikte Vorgaben macht, könnte in Deutschland daher stärker ambivalent erlebt werden und sich abgeschwächt auf die Leistung auswirken.

Interessanterweise sind die Zusammenhänge mit Innovationsverhalten über die Zeit nicht statistisch signifikant. Hier konnten auch mit dem ELS, anders als frühere Meta-Analysen nahelegen (z. B. Kim et al. 2018), keine Zusammenhänge gefunden werden. Gleichwohl sind Befunde zum Zusammenhang von empowermentorientierter Führung und Leistungsvariablen nicht konsistent (vgl. Kim et al. 2018 für eine Übersicht). Eine mögliche Erklärung liegt darin, dass Empowerment in der Praxis nicht unmittelbar Innovationsverhalten auslöst, sondern zunächst einen Anpassungsprozess erfordert. Weiterhin hat Autonomie nicht nur positive Wirkungen, sondern kann auch mit Kosten wie Überforderung oder Rollenkonflikten verbunden sein (Langfred und Moye 2004). Mitarbeitende müssen daher gegebenenfalls zunächst lernen, mit größerem Entscheidungsspielraum umzugehen und diesen produktiv zu nutzen, um innovativ zu werden.

4.3 Vergleich mit bestehenden Instrumenten

Im Unterschied zu älteren Verfahren, wie dem ELQ oder der ELS zeichnet sich die PELS dadurch aus, dass ihre Dimensionen deduktiv aus der Empowerment-Literatur abgeleitet wurden. Insbesondere wurden die vier Dimensionen psychologischen Empowerments nach Spreitzer (1995) systematisch als Zielvariablen des Führungsverhaltens integriert, sodass das Instrument theoretisch eng an das zugrunde liegende Konstrukt angebunden ist. Diese Verankerung hebt die PELS von älteren Skalen ab, die primär induktiv entwickelt wurden. Konfirmatorisch hat die PELS gegenüber dem ELQ und ELS Vorteile. Gleichzeitig liegen die Zusammenhänge mit psychologischem Empowerment sowohl bezogen auf die Meta-Analysen aber auch im direkten Vergleich in den durchgeführten Studien höher (Schermuly et al. 2025).

Darüber hinaus bietet die Skala mit nur 24 Items eine ökonomischere Erfassung als der ELQ, ohne dabei an Reliabilität einzubüßen. Damit stellt die PELS nicht nur ein theoretisch fundiertes Instrument mit hoher psychometrischer Qualität dar, sondern auch ein praktisch anwendungsfreundlicheres Instrument, das sich für den Einsatz in organisationalen Kontexten eignet.

4.4 Praktische Implikationen

Ein zentraler Anwendungsbereich liegt in Feedback- und Entwicklungsprozessen: Mit Hilfe der PELS können Führungskräfte differenziert Rückmeldung dazu erhalten, inwieweit ihr Verhalten als psychologisch empowernd wahrgenommen wird. Dies ermöglicht gezielte Entwicklungsmaßnahmen. Auch in 360°-Feedbacks oder Führungskräfte-Entwicklungs-Programmen kann die PELS eingesetzt werden, um spezifische Entwicklungsfelder, etwa in der Vermittlung von Sinn oder in der Förderung von Selbstbestimmung, sichtbar zu machen und trainingsrelevante Schwerpunkte abzuleiten. Dies ist nicht nur aus betriebswirtschaftlichen Gründen sinnvoll, sondern kann im Rahmen einer Trainingsbedarfsanalyse auch dazu beitragen, die Effektivität von Entwicklungsmaßnahmen zu steigern (Kauffeld 2016; Lacerenza et al. 2017).

Darüber hinaus bietet die PELS weitere Anwendungsmöglichkeiten, die in der Forschung bereits gut belegt sind. So konnte gezeigt werden, dass die empowermentorientierte Führung mit höheren Bleibeabsichten assoziiert ist (Dewettinck und Van Ameijde 2011). Auch die Verringerung von emotionaler Erschöpfung wird durch empowermentorientierte Führung begünstigt. Dies ist insofern für Organisationen relevant, da gesunde Mitarbeitende eine Ressource darstellen, die es zu schützen gilt. Mit der PELS steht Organisationen ein Werkzeug zur Verfügung, das nicht nur Führungsverhalten misst, sondern auch einen direkten Bezug zu strategischen Zielen wie Mitarbeiterbindung, Leistungssteigerung und Gesundheitsprävention herstellt.

Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass die PELS ökonomisch einsetzbar ist und sich deshalb auch für wiederholte Messungen, beispielsweise in Pulse Surveys, eignet. Da jede der sechs Facetten hohe Reliabilität aufweist, lassen sich zudem differenzierte Profile erstellen, die Organisationen in die Lage versetzen, gezielt dort anzusetzen, wo Empowermentpotenziale in der Führung bislang ungenutzt bleiben. Darüber hinaus eröffnet die PELS aufgrund der Validierung in den USA und Deutschland auch Möglichkeiten für kulturvergleichende Analysen innerhalb multinationaler Organisationen, indem Unterschiede zwischen Standorten oder Abteilungen systematisch erfasst werden. Schließlich ist die Integration der PELS in ein Softwaretool gelungen, so dass Organisationen aus dem öffentlichen Dienst barrierefrei und schnell den Fragebogen nutzen können. Eine Erweiterung des BAMFE-Tools ist nach der Projektlaufzeit geplant. Lohnend erscheint auch die gemeinsame Nutzung der PELS mit anderen Empowermentfragebögen im Rahmen der Softwarenutzung. So könnten zusätzlich zum Einsatz des PELS für einen Teamworkshop auch Kenntnisse zum Teamempowerment diagnostisch wichtig sein. Eine praktische Limitation besteht darin, dass es keine Version und Normen für Selbsteinschätzungen des Führungsverhaltens vorliegen. So bleiben Vergleiche zwischen Selbst- und Fremdeinschätzungen in der Praxis unmöglich.

4.5 Zukünftige Forschung

Zunächst macht es Sinn die PELS auch in anderen Kulturen zu prüfen. Die Meta-Analyse von Zhang et al. (2021) zeigt: In ostasiatischen Kontexten (mit stärker kollektivistischen und hierarchischen Kulturen) wirkt der Führungsstil noch stärker positiv auf individuelle und Teamleistungen als in westlichen Kontexten. Es wäre wichtig zu explorieren, ob das auch für Ergebnisse mit der PELS gilt. Da kulturelle Unterschiede die Wahrnehmung von Führungsverhalten beeinflussen können, ist eine Validierung in nicht-westlichen Ländern notwendig, um die interkulturelle Anwendbarkeit der PELS abzusichern. Schließlich erfolgte die Konstruktvalidierung nur Deutschland und den USA. Subtile sprachliche oder kulturelle Unterschiede könnten die Validität in anderen Regionen beeinträchtigen. Für eine breitere Anwendbarkeit der PELS sollten daher weitere Validierungen in anderen deutschsprachigen Ländern (z. B. Österreich, Schweiz) sowie in weiteren englischsprachigen Kontexten (z. B. Vereinigtes Königreich, Kanada, Australien) erfolgen.

Im Zuge der Validierungsstudien wurde die PELS nur als Prädiktor für zentrale Variablen genutzt. Zukünftige Forschung sollte prüfen, ob die Skala auch als Moderator genutzt werden kann und prüfen, ob relevante Zusammenhänge durch die Berücksichtigung der PELS verändert werden können. Weiterhin sollte die PELS in Interventionsstudien zum Einsatz kommen, um ihre Sensitivität für Veränderungen und ihre Eignung als Evaluationsinstrument für Leadership-Programme zu prüfen. Auf diese Weise könnte die Forschung nicht nur die Validität der Skala weiter absichern, sondern auch ihr Potenzial für die Analyse der Wirksamkeit empowernder Führung umfassend ausschöpfen. Letztlich sollte noch eine Version der Skala für die Selbsteinschätzung von Führungskräften entwickelt werden.

Tab. 1 Die Items der PELS (psychometrische Informationen zu den Dimensionen finden sich bei Schermuly et al. 2025)
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